Un nouveau Conseil d’Administration de PSL s’est tenu le 11 mars. Une fois encore, celui-ci a duré près de quatre heures en raison d’un ordre du jour très chargé. Dans ce compte-rendu, nous souhaitons mettre particulièrement l’accent sur trois des nombreux points à l’ordre du jour : le point d’actualité suite à la publication d’un avis du jury de l’Idex attribué à PSL ; les orientations stratégiques de l’université pour 2021 ; la désignation des membres du comité des rémunérations.
Le rapport du jury IDEX
Le rapport du jury IDEX a été publié sur le site de l’ANR. Sur demande de l’un·e des élu·es, sa discussion a été insérée en point d’actualité en début de séance. Pas de surprise dans ce rapport puisqu’on y retrouve les lubies habituelles des membres du jury parmi lesquels l’importance d’approfondir l’intégration des établissements qui devrait passer par le renforcement des prérogatives en matière de recrutement des personnels ainsi que par la perte progressive du statut de personne morale des établissements membres (sic) (p.6).
Le compte-rendu des travaux du jury nous est présenté comme un baroud d’honneur dans le sens où l’IDEX est bel et bien confirmé et rien à ce stade ne peut le remettre en cause. Reste que « [l]’État encourage PSL et l’Université Paris-Saclay à suivre – lorsque cela leur est possible, dans le respect des engagements pris par les porteurs – les recommandations du jury international. Ces recommandations doivent permettre aux deux établissements de poursuivre cette transformation et de consolider leur capacité à évoluer aux plus hauts standards internationaux. »
Si, l’apparition de PSL dans les classements internationaux sans une vraie fusion semble bel et bien avoir rassuré les membres du jury comme la mise en œuvre des Programmes gradués (cf. infra), « recommander [l’] abandon dès que possible […] des personnalités morales des membres », reste une perspective ouverte à la transformation des établissements membres en départements de PSL, à leur fusion, à la remise en cause des statuts particuliers des personnels, aux mutualisations etc.
Le fait de préciser que les recommandations doivent être suivies « dans le respect des engagements prise par les porteurs » suffit à rassurer A. Fuchs qui s’est félicité de la dévolution totale et définitive des fonds.
« [Le président] rappelle que la révision des statuts de l’Université PSL nécessiterait, pour toute évolution de fond, une approbation des Conseils d’administration des établissements. Ces derniers seraient, le cas échéant, parfaitement libres de refuser. L’article 51 constitue un garde-fou institutionnel statutaire. Conformément à l’article 2 de l’ordonnance n° 2018-1131 du 12 décembre 2018, les statuts sont modifiés par délibération du conseil d’administration après avis favorable du directoire rendu conformément à l’article 35 des présents statuts. Si la modification des statuts impose une modification des statuts d’un ou plusieurs établissements-composantes, la délibération est prise après approbation du CA de cet ou de ces établissement-composantes. Ces révisions sont approuvées par décret. »
Compte-rendu officiel du CA.
L’excellence à tous les étages
Ce CA fut également l’occasion de voter les documents stratégiques de l’université. Ces différents documents correspondent aux différentes vice-présidences de l’université et engagent l’équipe de direction pour l’année courante. Malgré la dimension stratégique de ces documents, ils n’ont pas fait l’objet d’une discussion sérieuse. Celle-ci a en effet tourné court, A. Fuchs arguant le renouvellement de ces stratégies d’année en année pour ne pas avoir à les rediscuter en profondeur.
Nous avons beau avoir cherché, ces documents ne nous semblent pas disponibles sur le site de l’université malgré leur caractère stratégique.
- Stratégie recherche
- Stratégie formation
- Stratégie vie étudiante
- Stratégie internationale
- Stratégie ressources humaines
- Stratégie développement, innovation et entreprenriat
Nous précisons dans les paragraphes qui suivent une partie du contenu de ces documents.
La stratégie recherche de PSL
Le document relatif à la stratégie de recherche pour l’année 2021 de l’université contient tous les éléments du discours sur l’excellence et la concurrence internationale auxquels nous sommes habitué·es. Elle est principalement dédiée à l’explicitation de la politique des programmes gradués (PG), ces sortes de « Schools » organisant la formation à la recherche et par la recherche, à cheval entre master et doctorat, grâce à des financements de l’ANR.
Les financements étant gérés par PSL, les PG pourrait aboutir à une certaine prise en main des formations de nos établissements par PSL. Comme le précise le document, « La carte des PG est déjà presque entièrement alignée avec la nouvelle carte des Masters PSL, cohérente, lisible et resserrée. PSL entend renforcer cette mise en cohérence en prévision de la prochaine vague d’accréditation. L’alignement progressif des pratiques relatives au fonctionnement des Masters (présentation commune sur le site PSL et sur les sites des établissements membres ; alignement des calendriers de recrutement et de scolarité, etc.) sera par ailleurs un levier déterminant pour la mise en place des formations transverses et de la circulation étudiante entre les PG. » Bref, le pouvoir de PSL ne sera pas mince lorsque l’on sait ce qui peut y avoir derrière une formule comme « alignement progressif des pratiques » dans les mains de l’institution qui détient les fonds.
Pour mesurer les changements en cours, il faut préciser que la mise en œuvre des PG se fera dans le cadre d’une gouvernance qui se veut « souple, [et] reposera sur une représentation équilibrée des différentes structures de formation et de recherche au sein de chaque comité de pilotage et intégrera un comité d’évaluation scientifique externe, dont les avis alimenteront son pilotage par l’université. Les PG fonctionneront selon un contrat d’objectifs, qui sera validé pour chaque PG par le Directoire début 2021, et suivront une démarche d’assurance qualité et d’évaluation qui a été formalisée dans le cadre de la candidature à SFRI. »
« Évaluation externe » et « contrat d’objectifs »… On est bien loin de la collégialité que l’on retrouve dans nos conseils de départements et nos écoles doctorales – ou autres instances de régulation collégiales des formations… À coup sûr, nous allons perdre en pouvoir d’action collective sur nos formations. Rien n’est encore figé à ce stade puisque rien n’apparaît dans les textes officiels sur leur fonctionnement. Des discussions sont en cours à ce propos.
Stratégies formation
Ce document insiste particulièrement sur la dimension internationale de nos formations. Elle insiste également sur la capacité des établissements à marier sélectivité et « égalité des chances » dont on sait que, dans les faits, elle reste particulièrement limitée, la diversité sociale au sein de PSL étant bien loin de celle observable dans les autres établissements universitaires du pays.
Beaucoup de points seraient à discuter sur ce document. Nous vous laissons le loisir de consulter le document ici. Insistons toutefois pour finir sur l’importance donnée à « l’innovation pédagogique » et notamment à l’hybridation de nos diplômes. Si « les formations de PSL valorisent le modèle en présentiel » nous dit le document, c’est pour mieux préciser ensuite que « les nouveaux outils numériques offrent cependant des opportunités pédagogiques nouvelles qu’il convient d’exploiter » et cela malgré le fait que tout le monde a pu faire l’expérience d’un enseignement particulièrement dégradé durant cette crise sanitaire et cela, malgré la mobilisation de l’ensemble de la communauté universitaire pour que les cours à distance ou en « hybride » se passent au mieux. Il est clair que l’hybridation de nos formations va devenir l’outil de commercialisation de nos diplômes comme cela est relativement bien explicité dans l’axe 3 du plan « Hybridation des formations » de PSL. Sans résistance collective forte, il est ainsi clair que nos formations perdrons en qualité pédagogique et que les relations pédagogiques que nous construisons collectivement au quotidien seront substantiellement transformées.
Stratégie ressources humaines
Selon un·e élu·e, cette stratégie accorde une place importante à la « mutualisation des moyens humains ». Le texte défend cette orientation sans avoir effectué d’audit préalable. Or une telle mutualisation expose à de gros risques psychosociaux. L’objectif poursuivi de réduction des coûts ne doit pas s’effectuer au détriment du bien-être des salarié·es.
Sur ce point, la direction générale des services, a répondu sur la défensive en précisant que la création de Services mutualisés Supports (SMS), loin de se traduire par une réduction des coûts, s’accompagne d’une création nette de postes. De plus il est important d’utiliser à bonne escient le terme de « risques psychosociaux » qui renvoie à des responsabilités pénales des employeurs. Il ne faudrait donc pas affirmer sans preuve que la création des SMS s’est traduite par une augmentation des cas.
Un·e autre élu·e insiste sur l’importance d’anticiper ces problèmes. Il faut continuer à mettre en place les SMS, mais l’absence de réduction de coûts ne signifie pas qu’il ne peut y avoir de RPS.
Les questions liées à la mutualisation des fonctions ne font que commencer à se poser et il nous faut rester très vigilant qu’en à leurs conséquences potentielles.
Désignation des membres du comité des rémunérations
Un autre point important à l’ordre du jour concernait la désignation des membres du comité des rémunérations dont le nombre a pu être augmenté dans le cadre d’une modification du règlement intérieur (également voté lors de cette séance) et cela à la demande des élu·es.
Comme son nom l’indique, ce comité à vocation à discuter des questions de rémunérations internes à l’établissement comme celle du président ou du président du sénat académique (voir compte-rendu de la séance d’avril 2021). Vu le caractère tout à fait exceptionnel des émoluments arbitrés, ce comité a une fonction non négligeable.
Les nouveaux membres de ce comité sont Michelle Bubenicek et Marc Mézard pour le collège des chef·fes d’établissement et Axelle Haddad et Nathalie Vieira pour le collège des élu.es. Notons que pour les élu·e·s, nous avons choisi collectivement la représentation des BIATSS, trop souvent ignoré·e·s, ce qui aura, nous l’espérons, au moins le mérite de confronter nos dirigeant·e·s à la basse condition des gens qu’ils dirigent…